Το βραχιόλι παρακολούθησης εργαζομένων της Amazon έχει μακρά ιστορία πίσω του
Κυριακή, 04/03/2018 - 20:30
Από τον Stephen Mihm
Η Amazon πρόσφατα κατοχύρωσε πατέντα για ένα «υπερηχητικό βραχιόλι» που θα παρακολουθεί τις κινήσεις των εργαζομένων της.
Έχοντας «πλασάρει» το βραχιόλι ως μία συσκευή για την καλύτερη αποδοτικότητα της εργασίας, παρακολουθεί το πόσο αποτελεσματικά ολοκληρώνουν οι εργαζόμενοι τις παραγγελίες και τους επιβραβεύει με μία θετική αντίδραση – μια μικρή δόνηση – όταν φτάνουν στους σωστούς κάδους, αποφεύγοντας τις περιττές κινήσεις.
Αν σας ακούγεται σαν ένα σχέδιο μετατροπής των ανθρώπων σε ρομπότ, δεν είστε οι μόνοι. Οι ειδήσεις προκάλεσαν μια μικρή υστερία επ’ αυτού (με αναφορές στη σειρά δυστοπικών σεναρίων επιστημονικής φαντασίας «Black Mirror»). Όσο φοβερό κι αν είναι, όμως, δεν είναι και τόσο καινούργιο. Στην πραγματικότητα, αρκετοί πρωτοπόροι της «επιστημονικής διαχείρισης» που έχουν πεθάνει εδώ και χρόνια, είχαν προβλέψει αυτή την εξέλιξη, ακόμη και αν μάλλον δεν θα συμφωνούσαν εξ ολοκλήρου με την προσέγγιση της Amazon.
Η επιστημονική διαχείριση συσχετίζεται συχνά με το έργο του Frederick Winslow Taylor, ο οποίος γεννήθηκε σε μια ευυπόληπτη οικογένεια από τη Φιλαδέλφεια το 1856. Αν και είχε δικαίωμα φοίτησης στο Πανεπιστήμιο του Χάρβαρντ, έγινε μηχανικός τόρνου στη Midvale Steel Works, εταιρεία γνωστή για την παραγωγή ποιοτικών προϊόντων οπλισμού από χάλυβα, ατμοστρόβιλων και άλλων προϊόντων που απαιτούσαν απόλυτη ακρίβεια.
Ο William Sellers, ο φημισμένος μηχανικός που διαχειριζόταν τη Midvale, είχε εμμονή με την ιδέα ότι εργαζόμενοι και μηχανήματα θα μπορούσαν να λειτουργήσουν σαν ένας ενιαίος «οργανισμός» που θα μπορεί να προσαρμόζεται καθημερινά στις απαιτήσεις του. «Ήξερε πώς να δώσει μία εντολή και να αποσπάσει την πλήρη υπακοή», θυμάται ένας συνεργάτης του, μετά το θάνατό του, «και μόνο σε εκείνους που έδειχναν την ικανότητα να υπακούν, έδινε την εξουσία να διαχειρίζονται υποθέσεις του, ενώ πάνω απ’ όλα κατάφερνε να ασκεί ένα μυστήριο έλεγχο».
Ο Taylor, είχε κι αυτός τα ίδια στοιχεία στην προσωπικότητά του. Καθώς ανέβαινε στις τάξεις της Midvale, πρωτοστάτησε σε μια σειρά πειραμάτων στις εγκαταστάσεις παραγωγής, προσπαθώντας να μειώσει τον χρόνο που απαιτούνταν για να ολοκληρωθούν συγκεκριμένες εργασίες.
Το 1881, έθεσε σε εφαρμογή την πρώτη -από τις πολλές- «time-motion» έρευνα παρακολούθησης του χρόνου που χρειαζόταν για περίπλοκα καθήκοντα, όπως η παραγωγή εργαλείων κοπής. Παρακολούθησε και μέτρησε πόσος χρόνος χρειάζεται για κάθε βήμα της διαδικασίας με την ελπίδα να κάνει τη διαδικασία πιο αποτελεσματική. Είχε μαζί του ένα χρονόμετρο, καταγράφοντας πόσα δευτερόλεπτα χρειάζονταν οι εργαζόμενοι για να ολοκληρώσουν κάθε βήμα.
«Οι εργάτες δεν θα εργαστούν υπερβολικά καλά για να πληρωθούν μία συνήθη αμοιβή», παρατήρησε αργότερα ο Taylor. Κατά συνέπεια, θέσπισε «διαφορετικούς μισθούς» για τους εργαζομένους. Εάν δεν ανταποκρίνονταν στους στόχους παραγωγής, θα πληρώνονταν λιγότερο από το μέσο όρο. Αν όμως υπερέβαιναν τον στόχο, θα επιβραβεύονταν με πολύ υψηλότερες αμοιβές.
Το 1898, μια δουλειά για τη Bethehem Steel άνοιξε τον δρόμο για την πιο διάσημη μελέτη του όσον αφορά στην αποδοτικότητα. Η εταιρεία προσέλαβε ανειδίκευτους εργαζομένους για να φορτώσουν αργό σίδηρο σε σιδηροδρομικά οχήματα. Όταν έφτασε ο Taylor, ο μέσος όρος ήταν 12,5 τόνοι σιδήρου ανά εργάτη την ημέρα. Σε μία προσπάθεια να αυξήσει την αποδοτικότητα, ο Taylor έβαλε τον εργαζόμενο-πρότυπο, που ονομαζόταν Henry Noll, να επιβλέπει και να αξιολογεί τους εργαζομένους, υποσχόμενος την αύξηση του μισθού κατά 60% αν συμμορφωνόταν με τις οδηγίες του Taylor.
Ο Noll, στον οποίο ο Taylor έβγαλε το παρατσούκλι Schmidt, όταν έγραψε αυτή την ιστορία στο bestseller του 1911 «Principles of Scientific Management», αποδείχτηκε ότι ήταν το ιδανικό αντικείμενο μελέτης. Όπως ο Taylor παρατηρούσε τον Noll, με το χρονόμετρο στο χέρι, βρήκε χρόνο που θα μπορούσε να κερδίσει μέσα στην κανονική του ρουτίνα. Σύντομα, ο Noll κουβαλούσε τον αργό σίδηρο ακριβώς με τον τρόπο που ήθελε ο Taylor, μαζί με συγκεκριμένα διαλείμματα για ξεκούραση. Μέχρι το τέλος του πειράματος, ο Noll μπορούσε να φορτώσει 48 τόνους σιδήρου την ημέρα, σημειώνοντας μια εκπληκτική αύξηση της παραγωγικότητας.
Ο Taylor εφάρμοσε στη συνέχεια τις νέες και βελτιωμένες μεθόδους σε όλη την Bethehem Steel. Πολλοί εργάτες δεν μπορούσαν να αντέξουν την πίεση. Άλλοι, όμως, τα κατάφεραν, ακόμη και αν το νέο καθεστώς εργασίας επιβάρυνε σημαντικά το σώμα τους. Αυτό το πείραμα, το οποίο πολλοί από τους επικριτές του Taylor είδαν ως απόδειξη της απανθρωπιάς του, έγινε η έμπνευση για αμέτρητες προσπάθειες εξοικονόμησης χρόνου – και χρήματος – από τη βιομηχανική παραγωγή.
Ο Frank και η Lillian Gilbreth έγιναν οι πιο γνωστοί μαθητές του Taylor. Οι γονείς 12 παιδιών, των οποίων η οικογενειακή ζωή αποτέλεσε τη βάση του μυθιστορήματος «Cheaper by the Dozen», αυτό το ζεύγος συζύγων, πήρε τις ιδέες του Taylor και τις εξέλιξε, επινοώντας τη σύγχρονη μελέτη «time-motion» που βρίσκεται στην καρδιά της εμμονής της Amazon για την εξάλειψη των περιττών κινήσεων.
Όπως και ο Taylor, οι Gilbreths χρησιμοποίησαν χρονόμετρο. Αλλά καθώς εργάζονταν στη δεκαετία του 1910, άρχισαν να καταγράφουν τις κινήσεις των εργαζομένων σε φιλμ. Αυτό τους επέτρεψε να εντοπίσουν πολύ συγκεκριμένες περιττές κινήσεις, τις οποίες οι εργαζόμενοι θα μπορούσαν να παραλείψουν στο όνομα της μεγαλύτερης απόδοσης. Για τον σκοπό αυτό, άρχισαν να χορογραφούν τα πιο συνηθισμένα καθήκοντα: πώς ένας υπάλληλος γραφείου έφερνε χαρτιά σε ένα γραφείο, για παράδειγμα, ή πώς ένας εργαζόμενος στη γραμμή συναρμολόγησης συσκεύαζε ένα κιβώτιο με χυμούς.
Καθώς παρακολουθούσαν αυτές τις ταινίες, άρχισαν να περιορίζουν τα περιττά βήματα, ιδιαίτερα εκείνα που μπορούσαν να προκαλέσουν κόπωση (εάν κάποιος έσκυβε για να πάρει κάτι από το πάτωμα, για παράδειγμα, και να το βάλει κάπου που το φτάνουν με το χέρι). Ανέπτυξαν ακόμη ένα σύστημα συντομογραφίας για τις κινήσεις – «πιάστε» ή «κρατήστε», για παράδειγμα – με βάση νεότερα ιερογλυφικά σύμβολα, τα οποία ονόμασαν «therbligs» (δηλαδή «Gilbreth» γραμμένο ανάποδα).
Δεν γνωρίζουμε με ποιον τρόπο η Amazon ελπίζει να χρησιμοποιήσει τη νέα της εφεύρεση, και πολύ λιγότερο πώς σκοπεύει να εντοπίσει τις αναποτελεσματικότητες που το βραχιόλι θα εντοπίσει. Αλλά το ενδιαφέρον είναι το πώς η Amazon παίρνει κάποιες πολύ παλιές ιδέες και τους δίνει μια ξεχωριστή «χροιά» από τον 21ου αιώνα. Αντί να έχετε έναν manager – ή χειρότερα, ένα σύμβουλο επιχειρήσεων! – πάνω από το κεφάλι των εργαζομένων, να τους λέει τι πρέπει να κάνουν, έχετε ένα βραχιόλι που όντως ανταποκρίνεται σε πραγματικό χρόνο στις σωματικές κινήσεις, σπρώχνοντας τους υπαλλήλους προς τη σωστή κατεύθυνση.
Αλλά η προσέγγιση της Amazon αγνοεί μία από τις βασικές αρχές της επιστημονικής διαχείρισης. Οι δημιουργοί της πίστευαν πραγματικά ότι έπρεπε να πληρώσουν υψηλότερους μισθούς σε οποιονδήποτε από τον οποίο ζητούσαν να ξεπεράσει τα φυσικά όρια αντοχής του. Εντούτοις, η Amazon έχει κρατήσει τους μισθούς στον πάτο, παρά το πρόγραμμα εργασίας που με πολλούς τρόπους έχει γίνει περισσότερο απαιτητικό, και όχι λιγότερο, με την πάροδο του χρόνου.
Ο Frederick Winslow Taylor δεν θα το ενέκρινε αυτό.
Η Amazon πρόσφατα κατοχύρωσε πατέντα για ένα «υπερηχητικό βραχιόλι» που θα παρακολουθεί τις κινήσεις των εργαζομένων της.
Έχοντας «πλασάρει» το βραχιόλι ως μία συσκευή για την καλύτερη αποδοτικότητα της εργασίας, παρακολουθεί το πόσο αποτελεσματικά ολοκληρώνουν οι εργαζόμενοι τις παραγγελίες και τους επιβραβεύει με μία θετική αντίδραση – μια μικρή δόνηση – όταν φτάνουν στους σωστούς κάδους, αποφεύγοντας τις περιττές κινήσεις.
Αν σας ακούγεται σαν ένα σχέδιο μετατροπής των ανθρώπων σε ρομπότ, δεν είστε οι μόνοι. Οι ειδήσεις προκάλεσαν μια μικρή υστερία επ’ αυτού (με αναφορές στη σειρά δυστοπικών σεναρίων επιστημονικής φαντασίας «Black Mirror»). Όσο φοβερό κι αν είναι, όμως, δεν είναι και τόσο καινούργιο. Στην πραγματικότητα, αρκετοί πρωτοπόροι της «επιστημονικής διαχείρισης» που έχουν πεθάνει εδώ και χρόνια, είχαν προβλέψει αυτή την εξέλιξη, ακόμη και αν μάλλον δεν θα συμφωνούσαν εξ ολοκλήρου με την προσέγγιση της Amazon.
Η επιστημονική διαχείριση συσχετίζεται συχνά με το έργο του Frederick Winslow Taylor, ο οποίος γεννήθηκε σε μια ευυπόληπτη οικογένεια από τη Φιλαδέλφεια το 1856. Αν και είχε δικαίωμα φοίτησης στο Πανεπιστήμιο του Χάρβαρντ, έγινε μηχανικός τόρνου στη Midvale Steel Works, εταιρεία γνωστή για την παραγωγή ποιοτικών προϊόντων οπλισμού από χάλυβα, ατμοστρόβιλων και άλλων προϊόντων που απαιτούσαν απόλυτη ακρίβεια.
Ο William Sellers, ο φημισμένος μηχανικός που διαχειριζόταν τη Midvale, είχε εμμονή με την ιδέα ότι εργαζόμενοι και μηχανήματα θα μπορούσαν να λειτουργήσουν σαν ένας ενιαίος «οργανισμός» που θα μπορεί να προσαρμόζεται καθημερινά στις απαιτήσεις του. «Ήξερε πώς να δώσει μία εντολή και να αποσπάσει την πλήρη υπακοή», θυμάται ένας συνεργάτης του, μετά το θάνατό του, «και μόνο σε εκείνους που έδειχναν την ικανότητα να υπακούν, έδινε την εξουσία να διαχειρίζονται υποθέσεις του, ενώ πάνω απ’ όλα κατάφερνε να ασκεί ένα μυστήριο έλεγχο».
Ο Taylor, είχε κι αυτός τα ίδια στοιχεία στην προσωπικότητά του. Καθώς ανέβαινε στις τάξεις της Midvale, πρωτοστάτησε σε μια σειρά πειραμάτων στις εγκαταστάσεις παραγωγής, προσπαθώντας να μειώσει τον χρόνο που απαιτούνταν για να ολοκληρωθούν συγκεκριμένες εργασίες.
Το 1881, έθεσε σε εφαρμογή την πρώτη -από τις πολλές- «time-motion» έρευνα παρακολούθησης του χρόνου που χρειαζόταν για περίπλοκα καθήκοντα, όπως η παραγωγή εργαλείων κοπής. Παρακολούθησε και μέτρησε πόσος χρόνος χρειάζεται για κάθε βήμα της διαδικασίας με την ελπίδα να κάνει τη διαδικασία πιο αποτελεσματική. Είχε μαζί του ένα χρονόμετρο, καταγράφοντας πόσα δευτερόλεπτα χρειάζονταν οι εργαζόμενοι για να ολοκληρώσουν κάθε βήμα.
«Οι εργάτες δεν θα εργαστούν υπερβολικά καλά για να πληρωθούν μία συνήθη αμοιβή», παρατήρησε αργότερα ο Taylor. Κατά συνέπεια, θέσπισε «διαφορετικούς μισθούς» για τους εργαζομένους. Εάν δεν ανταποκρίνονταν στους στόχους παραγωγής, θα πληρώνονταν λιγότερο από το μέσο όρο. Αν όμως υπερέβαιναν τον στόχο, θα επιβραβεύονταν με πολύ υψηλότερες αμοιβές.
Το 1898, μια δουλειά για τη Bethehem Steel άνοιξε τον δρόμο για την πιο διάσημη μελέτη του όσον αφορά στην αποδοτικότητα. Η εταιρεία προσέλαβε ανειδίκευτους εργαζομένους για να φορτώσουν αργό σίδηρο σε σιδηροδρομικά οχήματα. Όταν έφτασε ο Taylor, ο μέσος όρος ήταν 12,5 τόνοι σιδήρου ανά εργάτη την ημέρα. Σε μία προσπάθεια να αυξήσει την αποδοτικότητα, ο Taylor έβαλε τον εργαζόμενο-πρότυπο, που ονομαζόταν Henry Noll, να επιβλέπει και να αξιολογεί τους εργαζομένους, υποσχόμενος την αύξηση του μισθού κατά 60% αν συμμορφωνόταν με τις οδηγίες του Taylor.
Ο Noll, στον οποίο ο Taylor έβγαλε το παρατσούκλι Schmidt, όταν έγραψε αυτή την ιστορία στο bestseller του 1911 «Principles of Scientific Management», αποδείχτηκε ότι ήταν το ιδανικό αντικείμενο μελέτης. Όπως ο Taylor παρατηρούσε τον Noll, με το χρονόμετρο στο χέρι, βρήκε χρόνο που θα μπορούσε να κερδίσει μέσα στην κανονική του ρουτίνα. Σύντομα, ο Noll κουβαλούσε τον αργό σίδηρο ακριβώς με τον τρόπο που ήθελε ο Taylor, μαζί με συγκεκριμένα διαλείμματα για ξεκούραση. Μέχρι το τέλος του πειράματος, ο Noll μπορούσε να φορτώσει 48 τόνους σιδήρου την ημέρα, σημειώνοντας μια εκπληκτική αύξηση της παραγωγικότητας.
Ο Taylor εφάρμοσε στη συνέχεια τις νέες και βελτιωμένες μεθόδους σε όλη την Bethehem Steel. Πολλοί εργάτες δεν μπορούσαν να αντέξουν την πίεση. Άλλοι, όμως, τα κατάφεραν, ακόμη και αν το νέο καθεστώς εργασίας επιβάρυνε σημαντικά το σώμα τους. Αυτό το πείραμα, το οποίο πολλοί από τους επικριτές του Taylor είδαν ως απόδειξη της απανθρωπιάς του, έγινε η έμπνευση για αμέτρητες προσπάθειες εξοικονόμησης χρόνου – και χρήματος – από τη βιομηχανική παραγωγή.
Ο Frank και η Lillian Gilbreth έγιναν οι πιο γνωστοί μαθητές του Taylor. Οι γονείς 12 παιδιών, των οποίων η οικογενειακή ζωή αποτέλεσε τη βάση του μυθιστορήματος «Cheaper by the Dozen», αυτό το ζεύγος συζύγων, πήρε τις ιδέες του Taylor και τις εξέλιξε, επινοώντας τη σύγχρονη μελέτη «time-motion» που βρίσκεται στην καρδιά της εμμονής της Amazon για την εξάλειψη των περιττών κινήσεων.
Όπως και ο Taylor, οι Gilbreths χρησιμοποίησαν χρονόμετρο. Αλλά καθώς εργάζονταν στη δεκαετία του 1910, άρχισαν να καταγράφουν τις κινήσεις των εργαζομένων σε φιλμ. Αυτό τους επέτρεψε να εντοπίσουν πολύ συγκεκριμένες περιττές κινήσεις, τις οποίες οι εργαζόμενοι θα μπορούσαν να παραλείψουν στο όνομα της μεγαλύτερης απόδοσης. Για τον σκοπό αυτό, άρχισαν να χορογραφούν τα πιο συνηθισμένα καθήκοντα: πώς ένας υπάλληλος γραφείου έφερνε χαρτιά σε ένα γραφείο, για παράδειγμα, ή πώς ένας εργαζόμενος στη γραμμή συναρμολόγησης συσκεύαζε ένα κιβώτιο με χυμούς.
Καθώς παρακολουθούσαν αυτές τις ταινίες, άρχισαν να περιορίζουν τα περιττά βήματα, ιδιαίτερα εκείνα που μπορούσαν να προκαλέσουν κόπωση (εάν κάποιος έσκυβε για να πάρει κάτι από το πάτωμα, για παράδειγμα, και να το βάλει κάπου που το φτάνουν με το χέρι). Ανέπτυξαν ακόμη ένα σύστημα συντομογραφίας για τις κινήσεις – «πιάστε» ή «κρατήστε», για παράδειγμα – με βάση νεότερα ιερογλυφικά σύμβολα, τα οποία ονόμασαν «therbligs» (δηλαδή «Gilbreth» γραμμένο ανάποδα).
Δεν γνωρίζουμε με ποιον τρόπο η Amazon ελπίζει να χρησιμοποιήσει τη νέα της εφεύρεση, και πολύ λιγότερο πώς σκοπεύει να εντοπίσει τις αναποτελεσματικότητες που το βραχιόλι θα εντοπίσει. Αλλά το ενδιαφέρον είναι το πώς η Amazon παίρνει κάποιες πολύ παλιές ιδέες και τους δίνει μια ξεχωριστή «χροιά» από τον 21ου αιώνα. Αντί να έχετε έναν manager – ή χειρότερα, ένα σύμβουλο επιχειρήσεων! – πάνω από το κεφάλι των εργαζομένων, να τους λέει τι πρέπει να κάνουν, έχετε ένα βραχιόλι που όντως ανταποκρίνεται σε πραγματικό χρόνο στις σωματικές κινήσεις, σπρώχνοντας τους υπαλλήλους προς τη σωστή κατεύθυνση.
Αλλά η προσέγγιση της Amazon αγνοεί μία από τις βασικές αρχές της επιστημονικής διαχείρισης. Οι δημιουργοί της πίστευαν πραγματικά ότι έπρεπε να πληρώσουν υψηλότερους μισθούς σε οποιονδήποτε από τον οποίο ζητούσαν να ξεπεράσει τα φυσικά όρια αντοχής του. Εντούτοις, η Amazon έχει κρατήσει τους μισθούς στον πάτο, παρά το πρόγραμμα εργασίας που με πολλούς τρόπους έχει γίνει περισσότερο απαιτητικό, και όχι λιγότερο, με την πάροδο του χρόνου.
Ο Frederick Winslow Taylor δεν θα το ενέκρινε αυτό.